In het oude Griekenland bouwde Daedalus het Labyrint van Kreta. Wie er eenmaal inzat, kon er niet meer uit. Helaas is het niet alleen een verhaal uit de Mythologie. In alledaagse overleggen zijn helaas nog regelmatig Daedalussen aan het werk. Herkent u het namelijk het volgende uit uw vergaderingen en werkoverleggen?

– “En daar wil ik aan toevoegen….”(om dan met iets heel anders te beginnen dan waar men mee bezig was)

– “Wat we ook niet moeten vergeten….”(om dan met iets heel anders te beginnen dan waar men mee bezig was)

– “Dat brengt mij op een ander belangrijk punt….”(om dan met iets heel anders te beginnen)

– “Even iets anders….”(om dan met iets heel anders te beginnen)

– “Betekent dat ook dat….”(om dan met iets heel anders te beginnen)

– “Een vraagje….”(om dan met iets heel anders te beginnen)

– “Waar ik het nog met Jan over had…. “(om dan met iets heel anders te beginnen)

Zomaar wat beginnen van zinnen. Vergaderend Nederland kent ze wel, die bijeenkomsten die uitlopen en waar je net te weinig tijd hebt of gewoon te veel agendapunten. Oorzaak is de Labyrint-bouwer. De moderne Daedalus is degene die van een eenvoudige en overzichtelijk overleg een ingewikkeld labyrint kan maken en zijn collega’s kan laten verdwalen. En soms niet voor een paar minuten, een half uur is ook een optie, om er dan achter te komen dat het hoofdpad of de uitgang (oorspronkelijke agenda of bespreekpunt) onvindbaar is geworden.

Het is niet moeilijk om te zien dat we vaak uitlopen in onze overleggen en dat we moeilijk focus kunnen aanbrengen. We hebben namelijk geen idee dat we de agenda (als die er al is) loslaten en het overleg als één grote rondvraag zien. Regelmatig wanneer wij overleggen bijwonen en de vraag stellen: “Met welk onderwerp zijn we bezig, of welke vraag zijn we aan het beantwoorden?” valt er een oorverdovende stilte. Oh ja, dat is een goede vraag! Waar waren we mee bezig? Want door alle acties van de Labyrint-bouwer zijn we met iets heel anders aan de slag. Zo starten we veel verhaallijnen en kost het moeite om agendapunten af te hechten (adviseurstaal voor afmaken).

Waarom doet men dit? Waarom wordt er bewust of onbewust gesaboteerd in overleggen? Waarom wordt er veel gezonden en weinig ontvangen? Waarom luistert men vaak minder dan dat er gepraat wordt?

Het goede nieuws is dat de intenties vaak goed zijn. We willen onze bijdrage leveren en door een goed ontwikkeld associatievermogen kunnen we moeiteloos van de hak op te tak springen en denken dat we productief bezig zijn. Wat de één zegt roept bij de ander weer nieuwe gespreksstof op, soms over een heel ander onderwerp.

De tweede reden om veel te zenden en weinig te ontvangen is dat men de indruk heeft dat er slecht of niet geluisterd wordt omdat er geen ontvangstbevestigingen komen. Dan voor de zekerheid maar weer herhalen.

De derde reden is dat men zich niet bewust is van het saboterende effect van dit gedrag. Het lijkt namelijk heel constructief om veel vragen te stellen, veel te associëren naar nieuwe onderwerpen en je eigen kennen en kunnen te laten zien.

Een vierde reden is dat men op zoek is naar erkenning en waardering. “Het is niet voldoende dat de ander dit al gezegd heeft, ik moet het op mijn manier ook vertellen.” Overleggen zijn dan de momenten waarop men van elkaar en de leidinggevende de broodnodige waardering en erkenning voor de eigen kennis en het eigen meesterschap kan krijgen.

De Labyrint-bouwer is er nooit alleen, het labyrintbouwen is populair en  werkt aanstekelijk en voordat je het weet is de meerderheid naar alle kanten aan het associëren. Iedereen doet zijn plas, toont zijn meesterschap aan elkaar, en de effectiviteit is verloren. Er ontstaat een doolhof van onderwerpen, meningen, discussies en nieuwe vragen. 

In de luchtvaart gaat het er op een andere manier aan toe. Daar wordt heel goed geluisterd en geeft men kort aan dat men belangrijke informatie heeft ontvangen. Dat moet wel, omdat de veiligheid anders in het geding is.

Toren: “PH-BYZ (papa hotel-bravo yankee zulu), runway 09, cleared to land”
Piloot: “Cleared to land, runway 09, PH-BYZ”

In de luchtvaart dien je op een verzoek of advies van de verkeerstoren een zogenaamde readback te doen. Belangrijke info herhaal je zodat de toren weet dat je geen cruciale info gemist hebt. Deze readback in vergaderingen missen we, met als gevolg dat iedereen belangrijke info de ether in slingert, maar niemand die een reactie (“plons”) geeft. Ook spreekt men niet overbodig over de ether, maar dat is al voldoende uitgekauwd in “Wie is de Mol?” met de term “Etherdiscipline”. 

Wat te doen tegen labyrintbouwers?

1. Wanneer er “gelabyrint” wordt, roept iemand dat (“Doolhof!!, wacht even, stop, laten we bij het punt blijven, dit is voor de rondvraag!”) en keer weer terug naar de hoofdweg;
2. Zorg voor een agenda met agendapunten met tijden erbij, deze werkt als de draad van Ariadne (lees maar na);
3. Heb een voorzitter die het proces in de gaten houdt;
4. Begin de vergadering met het voorlezen van dit stuk;
5. Wees je bewust van de wet van de vrachtwagenchauffeur*;
6. Onderzoek hoe het zit met de waardering voor elkaars werk;
   
7. Doe een Readback bij belangrijke informatie.

*De wet van de vrachtwagenchauffeur komt voort uit een werkelijke situatie waar een vrachtwagen klem kwam te zitten onder het viaduct en de chauffeur met een bijl de vrachtwagen bovenin probeerde los te maken van het viaduct. Toen een voorbijganger suggereerde dat het misschien handiger was om de lucht uit de banden te laten lopen en de vrachtwagen naar achter te rijden, antwoordde de chauffeur dat hij boven vast zat, niet onder. Met andere woorden, in overleggen klemt het altijd aan het eind, nooit aan het begin. Verspeel dus niet al je speling/ lucht aan het begin van het overleg, maar begin op tijd en houd vanaf het begin de tijd al in de gaten. Deze wet geldt ook voor projecten en andere tijdgebonden activiteiten.

Wanneer teams in hun overleggen zich bewust worden van labyrintbouwers, zijn ze zowel doelgerichter als efficiënter in hun tijd en hebben ze minder last van vastlopende en energie kostende overleggen.